Управление персоналом в малом и среднем бизнесе

Тип работы: Контрольная работа
Цена: Бесплатно
(Время чтения: 10 - 19 минуты)

User Rating: 0 / 5

Особенности организационных процедур по управлению персоналом в малом и среднем бизнесе

Мировой опыт подтверждает: малый бизнес – важный элемент рыночной экономики, без которого не может развиваться государство. Он во многом определяет темпы экономического роста, структуру и качество валового национального продукта, формируя его 40-50%. Но дело не только в количественных показателях – этот сектор по своей сути является имманентным элементом рыночной инфраструктуры.

Опыт развития малого и среднего бизнеса в России показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

Структура управления персоналом во многом определяется характером и размерами предприятий, особенностями выпускаемой продукции. На мелких и средних предприятиях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители. На крупных предприятиях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим формируется система управления персоналом предприятия.

В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов[6 с.258].

Формирование трудового коллектива

Важным условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личных качеств, ценностной ориентации. Эффективная работа персонала во многом обеспечивается тем, насколько четко установлены трудовые взаимоотношения между работником и работодателем. Важно и соответствие трудовых отношений и их оформления социальному и трудовому законодательству, принятому в стране. В отечественной и зарубежной практике широко применяется контрактная система найма.

Трудовой договор (контракт) представляет собой непосредственное соглашение между предприятием в лице его администрации и человеком, поступающим на работу. В трудовом договоре должны быть обязательно оговорены пункты: трудовая функция (место работы, должностные обязанности, квалификация, специальность, название должности), размер заработной платы и время начала работы. По сроку действия трудовые договоры подразделяются на договоры, заключаемые на неопределенный срок, на срок не более трех лет и на время выполнения определенной работы.

Нормирование труда

Для правильной организации труда на предприятии необходимо знать норму труда каждого работника, необходимую для выполнения какой-либо работы. Нормирование труда – это вид деятельности по управлению производством, цель которой состоит в определении необходимых затрат и результатов труда, а также установлении соотношений между численностью работников различных групп и количеством единиц оборудования.

Нормирование труда – многоаспектная деятельность. Она включает:

– изучение передовых методов труда;

– анализ производственного процесса, разделение его на элементы;

– проектирование состава, регламента и последовательности выполнения технологического и трудового процесса;

– научное обоснование возможных вариантов нормируемой работы;

– определение величины норм труда, расчет норм и их внедрение;

– выбор оптимального варианта технологии, приемов и методов труда, систем обслуживания рабочих мест, режимов труда и отдыха.

Нормы труда определяют по нормативным материалам для нормирования труда.

Современному предпринимателю полезно знать, что заинтересованный, свободный работник может быть полезнее на предприятии, он может сделать больше, чем установлено «нормами».

Организация оплаты труда

Каждый предприниматель сталкивается с проблемой организации оплаты труда. Всякий труд должен быть оплачен. Но предпринимателя заботит не только факт оплаты труда, его заботит и сам труд, его качество и производительность. Нельзя платить просто за пребывание на рабочем месте. Нельзя допускать и простоев работников по вине поставщиков или нерадивости управляющих. Нельзя не реагировать положительно на добросовестный труд.

Заработная плата должна непосредственно зависеть от качества и количества труда. Определяющей в оплате труда является квалификация работника – его способность выполнять работу определенной сложности. Каждый должен получать по тому, как и сколько он работает, но и работать он будет так, как получает. Необоснованно низкая заработная плата вынуждает работника искать другого предпринимателя или другие источники дохода. Это отрывает от основной работы и снижает «отдачу» работника.

Заработную плату полезно рассматривать как состоящую из двух частей – одной неизменной и гарантированной, другой переменной и зависящей от достигнутых личных результатов. Получили распространение такие меры и формы стимулирования, как оплата проезда сотрудников до места работы, бесплатное медицинское обслуживание и лечение, выдача учебных пособий для повышения квалификации, предоставление оздоровительных и туристических путевок, оплата расходов по содержанию автомобиля, используемого в служебных целях, бесплатное питание. Заработную плату можно выдавать в виде акций предприятия, иных ценных бумаг.

Управление деловой карьерой

Карьера – это субъективно осознанные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Иначе говоря, карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Любой человек планирует своё будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. Принимая на работу, Вам задаются вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие Вашим целям, формирующие Ваши требования.

Поощрение труда

Каждый работник – человек, личность, он не просто работает или трудится, он живет – работая, а работая, он реализует себя как личность. И обращаться надо с работником как с личностью: не столько его стимулировать, сколько признавать – работу, труд, человека, личность. Необходимо приложить немало усилий, чтобы специалисты, работающие на предприятии, испытывали удовлетворение от работы, от контактов с Вами и чувствовали себя индивидуальностями. Наиболее удачно будут складываться дела там, где работники верят в надежность и стабильность предприятия, ощущают нужность своей работы, удовлетворены своим статусом, выпавшего на их долю положения в производственной структуре и в коллективе.

Признание заслуг и поощрения работника – дело сложное и многоплановое. Какая-либо неудовлетворенность в процессе труда должна стать объектом пристального внимания руководства предприятия, подвергнута тщательному изучению. Для стимулирования труда и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе должна применяться продуманная система поощрения труда. Это могут быть доплаты, премии. Но деньги должны выплачиваться за конечный результат, за конкретные заслуги. Вознаграждение за труд хорошего работника может быть и в оплате обучения его детей, оплате медицинских услуг, путевок. Работники должны не только получать деньги, соответствующие их заслугам, они должны понимать, что организация во всем заботится об их жизни.

Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала – это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Системы оценки и вознаграждения — процесс оценки персонала является по сути суррогатным способом измерения индивидуального вклада (опросники, ранжирование и т. п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации[11 с.189].

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.

Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

Цели оценки персонала:

– улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

– единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

– более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

– формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату.

– повышение производительности, так как персональные оценки – стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи оценки персонала:

– управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала;

– определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд;

– развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников;

– рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места;

– трудовая мотиваций, так как она – импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений[9 с.214].

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

– установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

– удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике.

В соответствии с критериями систематичности выделяют:

– системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки (процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки);

– бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В соответствии с критериями регулярности различают:

Регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.

Оценки, обусловленные каким-то событием, например:

– истечением испытательного срока;

– перемещением и передвижением по службе;

– мерами дисциплинарной ответственности;

– желанием получить справку-характеристику с места работы;

– увольнением.

В зависимости от события используются соответствующие процессы вынесения оценки. Например, для такого вида оценок может использоваться метод критических случаев. Для осуществления оценки по данному методу собираются все имевшие место в течение определенного времени случаи, в которых принимал участие сотрудник:

– негативные (например, непунктуальность, ошибки, агрессивность);

– позитивные (например, успехи на переговорах, самостоятельность, снижение затрат).

Собранные случаи могут быть различным способом применены для оценки. При этом используют:

– суммарный подсчет позитивных и негативных случаев;

– аналитическое оценивание для получения оценок в соответствии с заданными критериями;

– взвешивание (сравнение) различных случаев с использовании ем заданных параметров взвешивания (сравнения)[9 с. 215].

Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные случаем оценки.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок персонала:

Количественная оценка – связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции; для оценивания используется достигнутый результат.

Качественная оценка – учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т. д.).

Аналитическое оценивание, которое заключается в суммировании оценок по всем критериям.

Основной вид деловой оценки персонала – это текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам:

а) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

б) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов[9 с.216].

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих мероприятий:

– разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка ее к конкретным условиям организации;

– формирование оценочной комиссии (определение оценивающего лица) с привлечением непосредственного руководителя оцениваемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня управления, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

– определение времени и места проведения деловой оценки;

– установление процедуры подведения итогов оценивания;

– проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

– консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею[9 с.216].

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурсами. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.

Проблему объективности оценки обычно формулируют в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

1) объективно — вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

2) надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

3) достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;

4) с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

5) комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом,

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, а и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности)[11 с.314].

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный менеджер, руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки работника. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения:

а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;

б) подчиненных;

в) специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки сотрудника.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

Некоторые рекомендации руководителю по проведению разговора с подчиненным по результатам его деловой оценки:

1. Сначала разговаривайте с подчиненным о его работе и только потом о нем самом.

2. Прежде чем сообщить работнику свою оценку, подведите его вопросами к тому, чтобы он сам себя оценил. Если самооценка человека выше вашей собственной оценки его, выясните причину расхождения.

3. Упоминая о недостатках в работе подчиненного, учитывайте, какова она в целом. Не давайте общую отрицательную оценку деятельности и личности подчиненного (чаще всего такая оценка несправедлива и оскорбительна для человека). Вы добьетесь большего, если вначале отметите достоинства (например компетентность, опыт, добросовестность подчиненного), а затем четко укажите на конкретные ошибки, недостатки. Работнику, деятельность которого вас не удовлетворяет, ясно скажите, какова ваша оценка его труда. Подчеркните, что верите в него и поэтому не освобождаете его от работы.

4. Хорошему работнику дайте понять, что цените его заслуги. Помните, что важнее развитие достоинств, чем исправление ошибок работников. Не скупитесь на уважительное и благодарственное слово, если работа выполнена хорошо, проявите, что вы довольны ею.

5. Если недостатки в работе возникли по вашей вине, признайте это.

6. Не говорите с оцениваемым о других работниках.

7. Не проводите повторного разговора сразу после того, как вы наказали и распекли подчиненного.

Таким образом, деловая оценка персонала – важный элемент диагностики персонала и в целом всей деятельности по управлению персоналом. Деловая оценка персонала – эффективный механизм обеспечения управляемости и поддержания работоспособности персонала. Деловая оценка составляет основу для комплексной аттестации персонала и служит для него информационно-аналитической базой[9 с.230].

Аттестация персонала как элемент управления деловой карьерой

Аттестация персонала – мероприятие управления персоналом, проводимое на основе оценки персонала и призванное оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (различных уровней управления) и кадровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение на практике. В крупных организациях этому способствуют жесткая регламентация и формализация всех этапов и процедур аттестации, и прежде всего самих аттестационных форм, снабженных подробными инструктивными материалами.

Эти службы помогают внедрять системы оценки, разрабатывают программы обучения руководителей, проводят обследования для выяснения эффективности. Кадровые службы организуют хранение всей информации в автоматизированных банках данных. Эта фактическая и оценочная информация, собираемая в подразделениях организации по самой широкой программе, представляет реальную базу кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составление программ внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей и, конечно, оплаты труда работников. В разных фирмах акцент сделан на том или ином направлении работы в зависимости от кадровой политики фирмы[9 с.235].

Аттестация персонала может преследовать различные цели:

– стать основой для решения кадровых вопросов (по отбору и под-. бору кадров, продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контроля этих решений

– дифференциация заработной платы и оклада;

– способствовать повышению квалификации, контролю результатов;

– способствовать развитию коммуникации, общения;

– обеспечить удовлетворение потребности в информации.

Решающая роль в аттестации отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за их деятельность, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Аттестации, которые, подготавливает руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчиненными. В то же время необходимость участия в аттестации побуждает руководителя в промежутке между аттестациями уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, находить пути закрепления работников, увереннее контролировать их работу. Считается, что одна из целей аттестации – усиливать внимание управляющих к работе с подчиненными, развивать навыки руководства ими.

Непосредственный руководитель лично заполняет аттестационную форму. Такой порядок принят почти повсеместно. Некоторые предприятия применяют процедуру с участием представителей кадровой службы. В этом случае аттестационная форма заполняется специалистом кадровой службы в ходе обсуждения с руководителем. Такая процедура используется, когда критерии и инструкции по проведению аттестации разработаны не очень подробно или руководители не имеют достаточной подготовки в этой области. Специалист кадровой службы направляет обсуждение таким образом, чтобы все факторы были рассмотрены. В то же время считается, что специалист по управлению персоналом не должен оказывать давления на руководителя и даже высказывать свою точку зрения по существу вопроса[9 с.236].

Виды аттестации

Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации – описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель – получение документального вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через шесть месяцев, а затем ежегодно.

Порядок проведения аттестации

Примерная последовательность действий и основные моменты этой процедуры следующие:

1. Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:

– разрабатывает критерии и показатели оценок по категориям должностей;

– подготавливает необходимое число бланков аттестации деятельности работника;

– знакомит аттестующих с инструкцией по заполнению бланка аттестации;

– утверждает график проведения аттестации;

– готовит необходимые материалы на аттестуемых;

– оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих.

2. Организация аттестации в подразделении возлагается на их руководителей. Организация аттестации руководителей подразделений организации возлагается на ее правление.

3. Руководством организации издаются нормативные документы по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей к проведению аттестации, инструкция по оформлению и хранению информации).

4. На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк аттестации работника,., инструкцию по ее заполнению и требования к проведению аттестации.

5. Основным документом аттестации является бланк аттестации работника, в который заносится вся информация по аттестации.

6. Руководитель (специалист), проводящий аттестацию, заполняет соответствующие разделы бланка аттестации, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.

7. Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д. По этим вопросам с ним проводится беседа.

8. Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает аттестационная комиссия и вышестоящий руководитель.

При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и самим аттестуемым.

9. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей[9 с.238].

Решения, принимаемые по результатам аттестации

Аттестация является итогом работы комиссии и основой для принятия управленческого решения о дальнейших перспективах работника.

1. Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и проводящим аттестование руководителем (специалистом) бланк аттестации работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.

2. Руководитель организации (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, работников, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности.

3. Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его для повышения квалификации (переподготовки) либо с его согласия о переводе его на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением его на переподготовку и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. При истечении данного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестованного работника не засчитывается в двухмесячный срок.

4. При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

5. Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестованного работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним[9 с.240].

Список использованной литературы

  1. Адамчук В. В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 407 с.
  2. Аширов Д. А., Управление персоналом. / М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. – 135 с.
  3. Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С. / Управление персоналом. Часть I: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2006. – 96 с.
  4. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Б 27 Учебник. – М: ИНФРА7М, 2001. – 212 с.
  5. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
  6. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
  7. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 301 с.
  8. Макарова И. К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006. – 98 с.
  9. Скопылатов, И. А. Управление персоналом: учебное пособие / И. А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов. – СПб: Издательство Смольного университета, 2000. – 400 с.:
  10. Управление персоналом / Пер. с англ. – М: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 272 с.
  11. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под Ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.
  12. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. – 448 с.