Разработка управленческих решений в области управления персоналом

Тип работы: Курсовая работа
Цена: Бесплатно
(Время чтения: 15 - 29 минуты)

User Rating: 0 / 5

Введение

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении профессионального образования, выбор вида банковского вклада и т. д. Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует предварительно принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической и экономической жизни общества, можно охарактеризовать как достаточно сложные. Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и навыками, позволяющими не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их. В этой связи важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и реализации обоснованных управленческих решений. Разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

I. Теоретические основы разработки управленческих решений при управлении персоналом на предприятии

1.1. Содержание, признаки и классификация управленческих решений

Понятие «решение» в научной и учебной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки данного понятия заключается в том, что каждый раз в него вкладывают смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый определенным субъектом (лицом). Лицом, принимающим решение (ЛПР), может выступать индивид или группа. Соответственно, и управленческие решения (УР) различают как индивидуальные (персональные) и групповые (коллективные).

Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т. п.).

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

– возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

– наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

– необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения.

1. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития, вторые – конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические (например, о ремонте оборудования) – на низовых.

2. По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.

3. По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части (стороны деятельности). Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степени энтузиазма и вовлеченности работников.

4. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты заработной платы).

5. В зависимости от конкретной продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут так и остаться на бумаге, если предположения не оправдаются[2 с. 283].

Среднесрочные решения находят воплощение уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться.

Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях.

6. В соответствии со степенью предопределенности результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки.

В последнем случае можно использовать таблицу решений. В ее строках дается перечень условий деятельности организации, а в столбцах – перечень действий в соответствии с ними (каждая позиция может быть расшифрована дополнительной таблицей).

Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда действительно необходимой (в то же время и избыточная информация не обязательно может улучшить решение). В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероятность наступления которых не всегда можно оценить, тогда лишь перечисляются ожидаемые последствия. Если вероятность получения некоторого результата можно рассчитать с помощью математических методов, она считается объективной. В противном случае – субъективной, или предполагаемой. Такие решения допускают корректировку на непредвиденности, ошибки, столкновение с другими интересами.

7. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

8. По направленности воздействия решения могут быть внешние (касаются окружения) или внутренние.

9. По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности.

Директивные решения обычно разрабатываются высшими инстанциями в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения.

Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода комитетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Наконец, ориентирующие решения предназначены для независимых субъектов. Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.

10. По функциональному назначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения. Примером организационного является решение о распределении служебных обязанностей. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т. д. Координирующие решения носят в основном оперативный характер (например, распределение текущей работы среди подчиненных). Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий исполнителей. Активизирующие решения связаны, например, с премированием[2 с. 284].

11. По степени сложности решения разделяются на простые, сложные и уникальные.

12. По методам выработки различаются шаблонные и творческие.

13. В зависимости от числа разработчиков решения делятся на индивидуальные и коллективные. По способу принятия последние, в свою очередь, бывают консультативными, совместными и парламентскими.

Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими (подчиненными или экспертами) и с учетом их рекомендаций единолично делают окончательный выбор. Совместные решения основываются на взаимном согласии всех участников в рамках консенсуса, сложившегося в процессе их подготовки. Парламентские базируются на том, что большинство причастных лиц их одобряет.

14. По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Первые касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.

15. С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К принятию первых приводит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени их интенсивности.

Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, если требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутье менеджера.

16. По способу влияния на объект решения можно разделить на прямые и косвенные. Первые воздействуют непосредственно на него, вторые – на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение.

17. По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями и т. п.

18. По форме решения бывают правовыми и неправовыми.

19. По содержанию решения в рамках организации бывают техническими, экономическими, социальными. Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации – использования оборудования, технологий и проч. Экономические решения связаны в конечном счете с финансовыми затратами, которые она несет, и обусловленными ими результатами. Социальные решения принимаются в отношении персонала и касаются вопросов оплаты, льгот, гарантий, развития человека как личности. Они призваны создать благоприятные условия труда, способствовать повышению инициативы работников, развитию личности, а поэтому должны учитывать индивидуальные особенности и психологию людей.

20. По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют:

– решения, принимаемые в условиях полной определенности;

– решения, принимаемые в условиях частичной определенности;

– решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.

21. С точки зрения подходов к разработке можно говорить о:

– эвристическом решении, предполагающем свободный научный поиск подходящего варианта;

– нормативном, исходящем из требований стандартов;

– прецедентном, учитывающем имеющийся опыт;

– синоптическом, использующем формализованные и математические модели.

22. По способам принятия выделяют – интуитивные, адаптационные и рациональные решения.

Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция – способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором. Такое решение принимается в условиях, когда существует возможность выбора, но отсутствие времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно допустимо лишь в крайнем случае, скорее как исключение.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле – осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Положительной стороной такого решения являются простота и оперативность принятия, однако оно страдает рядом пороков. Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко, опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты. Недостатком обоих видов является их субъективность, обусловленная особенностями личности принимающего решение, глубиной понимания им ситуации и проблемы.

Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Но полный рационализм также невозможен.

Во-первых, люди не могут знать все возможные альтернативы, быть уверенными в надежности информации, предугадать последствия своих действий. Во-вторых, принятие рациональных решений всегда представляет собой психологический процесс, а у большинства людей присутствуют эмоции и отсутствует логика. В-третьих, возможности внимания, памяти, понимания проблем у них ограниченны.

В результате разные лица, даже обладающие одинаковой компетентностью, на основе одного и того же набора фактов могут формулировать различные идеи. Поэтому человек, принимающий решение, часто ищет не оптимальный, а удовлетворительный по минимуму требований вариант и выбор свой делает на основе упрощенной картины мира независимо от целей, текущей ситуации и ее восприятия, прошлого опыта.

Таким образом, на практике любые решения содержат элементы иррациональности и субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности того, кто эти решения принимает.

1.2. Основные этапы разработки управленческих решений

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации[10 с. 69].

Основные этапы процесса принятия управленческих решений представлены на рисунке 1.

Основные этапы разработки управленческих решений

Рис. 1. Основные этапы разработки управленческих решений

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.

1. Получение информации о ситуации. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации[86 с. 54].

2. Определение целей. Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

Нельзя неоправданно распылять силы; ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограниченны.

Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения.

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т. д.

3. Разработка оценочной системы. В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов[10 с. 73].

В основе перечисленных выше ситуаций использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым предшествует построение соответствующих оценочных систем.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

В состав оценочной системы входят:

– критерии, характеризующие объект оценки;

– шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;

– принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Соответствующие разновидности оценочных систем используются и для расчета индексов и рейтингов, и для определения приоритетов, и для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения.

4. Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

5. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации[86 с. 57].

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

– основных возникающих проблем;

– закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

– механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

– ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

– активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

6. Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений. Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки.

Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики[10 с. 73].

9. Разработка сценариев развития ситуации. Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев – дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

Для того чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и факторы качественной природы.

Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.

К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой – позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом («гештальтом»).

Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания[10 с. 79].

II. Особенности принятия управленческих решений в области управления персоналом

2.1. Управленческие решения, принимаемые при наборе и привлечении, обучении, управлении карьерой персонала

Ясно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т. д.

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников[88 с. 43].

Рабочая сила, занятая на предприятии, должна соответствовать вещественному фактору производства (применяемой технике, технологии, обусловленной ими организации производства и труда). Итак, с одной стороны, имеются рабочие места с их требованиями к работникам в отношении квалификации, подготовки, личных качеств, с другой – имеются рабочие с различными качествами, профессиональной подготовкой, квалификацией. Управление персоналом предполагает воздействие на обе стороны с целью обеспечить требуемое соответствие. Это сложная задача, так как меняются и требования к работникам, и сам персонал предприятия.

Управление идет по следующим направлениям:

– изменение численности работников и форм занятости;

– изменение структуры персонала;

– изменение мотивации персонала и т. д.

Для этого используются различные методы, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем, требования при найме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда и т. п.

Планирование персонала включает три этапа:

1) определение будущих потребностей предприятия в рабочей силе, вытекающих из планов производства, прогнозов сбыта, общей стратегии предприятия;

2) оценка сильных и слабых сторон имеющихся трудовых ресурсов, анализ их соответствия изменившимся потребностям предприятия;

3) разработка программ удовлетворения будущих потребностей предприятия в персонале[82 с. 168].

Они должны включать график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, необходимых для реализации целей организации.

Набор и отбор персонала направлены на поиск подходящего человека для выполнения определенной работы. Современный процесс отбора рассматривается как процесс обеспечения соответствия между кандидатом и организацией и между кандидатом и работой. Требования и ценности организации и кандидата должны совпадать. Для этого необходимо иметь точные представления о содержании и характере работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Сбор информации осуществляется по следующим направлениям:

1) трудовые действия для выполнения данной работы и требуемое поведение;

2) взаимодействие с другими людьми;

3) стандарты выполнения;

4) используемые машины и оборудование;

5) рабочие условия;

6) получаемое руководство, полномочия и ответственность;

7) необходимые знания, навыки и способности;

8) минимальные требования, которым должен удовлетворять претендент, так как не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата.

На основе этой информации идет поиск человека, который будет удовлетворять данным критериям. Такой поиск включает набор потенциальных кандидатов на имеющиеся вакансии в организации и отбор наиболее подходящих из них.

Традиционно набор персонала осуществляется из внутренних и внешних источников. Необходимо знать их плюсы и минусы. Внутренние источники – продвижение по службе своих работников, организация конкурсов среди заинтересованных кандидатов, из которых отбирается лучший, – дешевы, стимулируют других работников, улучшают морально-психологический климат в коллективе. Но на предприятие не приходят новые люди, с другим опытом, свежим взглядом, новыми знаниями. А это может привести к потере гибкости и мобильности предприятия, его старению. Кроме того, внутренний найм требует дорогостоящих программ обучения и развития персонала и имеет меньшие возможности выбора. Поэтому отделы кадров должны устанавливать контакты с разными внешними организациями, от которых возможно поступление рабочей силы.

Для российских предприятий необходимы специалисты новой генерации: экономисты, менеджеры, маркетологи, психологи и т. д., способные работать в новой экономической среде. Поэтому предприятия должны в первую очередь использовать такие внешние источники набора, как колледжи, университеты, институты повышения квалификации. Основной формой привлечения нужных специалистов и квалифицированных рабочих должны стать договоры с учебными заведениями.

Другими источникам и средствами набора являются государственные службы занятости и переподготовки кадров, центры трудоустройства молодежи, частные агентства по трудоустройству. Хорошим источником набора могут быть клиенты и поставщики предприятия. Предложенные ими кандидаты могут способствовать созданию сотрудничества, деловых отношений с контрагентами предприятия.

Распространенным источником набора являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы. Они должны заноситься в картотеку или банк данных о внешних кандидатах. Это резерв, которым пренебрегать нельзя.

И, наконец, рекламные объявления, которые могут дополнять перечисленные источники набора либо быть основными источниками. Их надо воспринимать как мероприятие «паблик рилейшнз». Хорошо оформленное объявление может повысить репутацию фирмы и наоборот.

Преимуществами внешних источников набора можно назвать широкие возможности выбора, новые импульсы для предприятия: люди со стороны приносят новые знания, опыт, идеи, перспективы. К недостаткам можно отнести высокие расходы по найму, блокирование возможностей продвижения по службе «ветеранов», повышенный риск при найме нового работника, ухудшение морального климата среди давно работающих и др.

Методами отбора подходящих кандидатов могут быть анкетирование, собеседование, тестирование, центры оценки, использование рекомендаций и резюме. Эти методы можно сочетать, особенно если кандидат отбирается для занятия высоких должностей.

Самыми распространенными являются анкетирование, собеседование и тестирование. Они позволяют собрать о кандидате подробную информацию, решить, насколько хорошо он впишется в существующий коллектив, и предоставить ему подробную информацию о предстоящей работе.

Содержание вопросов для анкетирования или заполнения личного листка по учету кадров должно содержать следующие сведения:

1) индивидуальная информация (имя, адрес, возраст, семейное положение, жилищные условия);

2) образование;

3) карьера (предыдущие места работы, уровень зарплаты);

4) состояние здоровья;

5) интересы и хобби в свободное время;

6) сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу;

7) имена поручителей[83 с. 172]

Собеседование требует тщательной подготовки и навыков его проведения. Точность собеседования повышает заранее составленный структурированный перечень вопросов. Его пункты могут повторять вопросы анкеты, но здесь добавляется личное впечатление от общения. Важно составить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, способности к устной речи, интересах, способности к лидерству, чувстве ответственности, общительности, о влиянии работы на личную жизнь и т. д.

Наиболее известна система вопросов для собеседования «План семи пунктов», разработанный национальным институтом производственной психологии (Великобритания).

1. Физические характеристики (здоровье, внешность, манеры).

2. Образование и опыт предыдущей работы (подробно).

3. Интеллект (общий кругозор, способность схватывать суть проблемы, реакция).

4. Способность к физическому труду, устной речи, счету.

5. Интересы, хобби, которые могут характеризовать личность кандидата.

6. Диспозиция – лидерство, чувство ответственности, общительность.

7. Личные обстоятельства (как работа повлияет на личную жизнь).

Помимо деятельности работодателя все большее значение принимает активность работника при поиске и поступлении на работу. Если обобщить советы, содержащиеся в современной российской литературе, посвященной отбору персонала, то можно их сформулировать следующим образом:[10]

1) искать работу следует всегда (как бы ни была хороша нынешняя работа, ее можно потерять завтра в силу совершенно не зависящих от вас обстоятельств);

2) за получение работы надо бороться;

3) будьте готовы к перемене деятельности так, чтобы справиться с новой работой и получать от нее удовлетворение;

4) если вы для себя определили, какую работу ищете, объясните это всем вокруг. Чем больше «глаз и ушей» помогает вам, тем лучше;

5) ищите работу интенсивно, помните, что любая встреча может самым решительным (и порой абсолютно неожиданным) образом повлиять на получение работы;

6) личное общение предпочтительнее письменного;

7) в случае отказа проявляйте мягкую настойчивость, напоминая о себе через некоторое время и справляясь, не изменилась ли к лучшему ситуация с приемом на работу.

Тесты – один из наиболее надежных методов отбора подходящих людей для занятия определенной должности. Основная характеристика тестов – самостоятельное выполнение кандидатом определенных заданий с последующей их оценкой. При отборе персонала могут применяться шесть основных видов тестов: физические, квалификационные, оценка личности, поверка умственных способностей (тест на интеллект), тест на достижение и рабочее задание.

Определение заработной платы и дополнительных льгот. Вознаграждение персонала складывается из двух частей – заработной платы (оклада), т. е. денежного вознаграждения за выполненную работу, и дополнительных льгот – неденежных форм вознаграждения работников. Существует большое количество таких льгот, основные из которых: страхование здоровья, жизни, оплачиваемые отпуска, дополнительные пенсии, предоставление жилья, персонального автомобиля, оплата детских учреждений, программы физического оздоровления.

Рыночные условия требуют гибких систем вознаграждения за труд и новых принципов самого подхода к решению проблемы, как и за что труд людей должен оплачиваться. А оплачиваться в первую очередь должны результаты труда: выполненная работа, производительность, эффективность, качество. Должны поощряться новаторство, мастерство, инициатива, совмещение профессий, трудовая активность, групповое сотрудничество для достижения целей предприятия.

Постоянная часть заработной платы должна быть достаточной, чтобы привлечь и удержать квалифицированных работников на предприятии. Переменная часть должна учитывать и стимулировать увеличение трудовой отдачи, результатов труда, эффективности на уровне группы и предприятия в целом.

Важным этапом управления является развитие персонала, которое включает профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе, а также обучение и переподготовку кадров.

Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой иной опыт, знания, нормы социального взаимодействия, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Поэтому необходима его адаптация к новой корпоративной культуре, ее ценностям, традициям, правилам поведения. Для этого используется ряд методов.

1. Самонайм, когда организация во время привлечения претендентов дает о себе полную и правдивую информацию, чтобы ожидания людей не были завышены. Имея такую информацию, люди решают, соответствует ли организация их потребностям, целям и ценностям.

2. Обучение специальным трудовым навыкам, социальным нормам и ценностям компании.

3. Наставничество, когда новичок закрепляется за опытным работником, который знакомит его со спецификой работы, профессиональными требованиями к работникам и социальными нормами.

Кроме ориентации и адаптации необходимо непрерывное обучение персонала. Оно является важным методом управления деятельностью и производительностью работников на протяжении всей их карьеры. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому.

Процесс обучения можно определить как систематическое приобретение знаний, навыков, ролей, которые воплощаются в улучшении выполнения трудовых функций и должностных обязанностей на рабочем месте. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками, способностями и знаниями, необходимыми для достижения целей организации. Для этого необходимы постоянные вложения капитала в программу развития человеческих ресурсов.

2.2. Управленческие решения для оценки деятельности и мотивации труда персонала

Следующий этап управления персоналом – оценка деятельности работников и ее результатов. Оценка деятельности – это процесс определения того, насколько хорошо работники выполняют свои обязанности в соответствии с установленными стандартами, должностными инструкциями, и донесения этой информации до работников. Существует множество целей оценки деятельности:

1) улучшение исполнения обязанностей;

2) определение основы для дифференциации оплаты труда;

3) стимулирование отдельных лиц и групп в целом;

4) сбор информации для принятия решений о повышении, понижении, переводе, увольнении;

5) информирование о необходимости переподготовки и обучения;

6) формирование новых стандартов, критериев и целей выполнения работы[82 с. 180].

Перечисленные цели могут быть объединены в три группы:

1) административные цели;

2) информационные;

3) мотивационные.

Подготовка руководящих кадров направлена на развитие знаний, умений и навыков, необходимых на руководящих постах. Методами подготовки управленческих кадров являются: лекции, дискуссии в составе небольших групп, анализ конкретных деловых ситуаций, ролевой тренинг, ротация по службе, деловые игры. Для подготовки руководящих кадров многие компании разрабатывают программы управления карьерой, которые направлены на раскрытие способностей работников и использование их в интересах организации.

Управление персоналом в развитых странах предполагает создание программ повышения качества трудовой жизни. Под качеством трудовой жизни понимается степень удовлетворения важных личных потребностей человека через его работу в организации.

В понятие «высокое качество трудовой жизни» включаются такие составляющие, как:

1) интересная, содержательная работа;

2) справедливое вознаграждение и признание заслуг;

3) хорошие условия труда (чистота на рабочем месте, низкий уровень шума, хорошая освещенность);

4) минимальный надзор со стороны руководства;

5) участие в принятии решений, касающихся работы подчиненных;

6) обеспечение гарантии работы, занятости;

7) благоприятный климат в коллективе, дружеские отношения с коллегами;

8) наличие бытового и медицинского обслуживания работников.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Основные задачи мотивации:

– формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

– обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

– формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.

Управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельностью персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации.

Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.

Во второй главе описан методический подход к разработке УР и показано, что деятельность любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по набору и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Принятие решений в области привлечения и отбора персонала оказывает определяющее значение на показатели эффективности всей работы организации. Ошибки и просчеты при решении этих вопросов дорого обходятся как организации в целом, так и отдельным работникам

Для принятия оптимальных решений при наборе и отборе персонала важно в первую очередь четко определить критерии оценки различных вариантов.

Для того чтобы работник был заинтересован в высоком качестве результатов своей работы, чтобы он был согласен принять делегируемые ему организацией полномочия, необходима значимая для него мотивация его деятельности в рамках организации.

 

Список использованной литературы

1. Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник. – 2-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2006. – 496 с.

2. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.

3. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480 с.

4. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Шестопал Н. Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 440 с.

5. Дорофеева Л. И. Менеджмент. Конспект лекций М.: – Издательство: Эксмо, 2007 г. – 192 с.

6. Злобина, Н. В. Управленческие решения: учебное пособие / Н. В. Злобина. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с.

7. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 301 с.

8. Консультационный курс для подготовки к итоговому государственному экзамену по специальности «Менеджмент организации» // Авторы-составители: Агаев В. Т., Понуждаев Э. А., Романченко В. С., Хамалинский И. В. – М.: МИЭП, 2008. – 201 с.

9. Кошевой О. С. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. – Пенза: Изд-во ПГУ, 2005. – 64 с.

10. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 3-е изд., испр. – М.: Дело, 2002. – 392 с.

11. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П. В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 312 с.

12. Машунин Ю. К. Разработка управленческого решения. Владивосток-1999 г. – 112с.

13. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.

14. Мильнер Б. 3 Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М:. ИНФРА-М, 2000. – 480с.

15. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 1999. – 352 с.

16. Управление персоналом: Учебник / Общ. Ред. А. И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2002. – 488 с.

17. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под Ред. Т. Ю. Базарова, Еремина Б. Л. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.

18. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. – М.: З А О «Бизнес-школа «Интел-Синтез» 1998. – 272 с.

19. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. – 448 с.

20. Чуйкин А. М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. – Калининград, 2000. – 150 с.