Школы человеческих отношений, поведенческих наук

Школы человеческих отношений, поведенческих наук (Э.Мейо, М.П.Фоллет, А.Маслоу, Д. Мак-Грегор, Р.Лайкерт, Ф.Герцберг, Р.Блейк)

Определенный прорыв в области менеджмента, ознаменовавшийся появлением "школы человеческих отношений" (поведенческой школы) , был сделан на рубеже 30-х гг. В ее основу положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении) . Поэтому в рамках этого учения в процессе управления предлагалось сосредоточивать основное внимание на работнике, а не на его задании.

В начале XX в. ученые, изучающие поведение человека в трудовом процессе, были заинтересованы в повышении производительности труда не менее, чем любой из "классических" менеджеров. Они понимали, что, сосредоточив внимание на рабочем, смогут лучше стимулировать его труд. Предполагалось, что люди являются живыми машинами и что в основе управления должна лежать забота об отдельном работнике.

Родоначальником "школы человеческих отношений" принято считать Э. Мэйо. (1880-1949) . Главные разработки, положенные в основу этого направления, он сделал, работая профессором Гарвардской школы бизнеса. Руководство компании "Вестерн Электрик" заказало группе специалистов под руководством Мэйо исследование по оценке влияния различных условий труда на производительность труда работниц сборочных цехов этой компании. Исследуемыми факторами выступали освещенность рабочего места, продолжительность перерывов и др. При выполнении этого заказа группа Мэйо установила любопытную закономерность: производительность труда работниц постоянно возрастала, несмотря на варьирование внешних факторов труда. Исследователи, к удивлению отмечали, что освещенность рабочего места падала до яркости лунного света, а производительность труда все возрастала.

Обнаруженные аномалии не соответствовали существующим представлениям. Люди почему-то работали лучше, хотя условия их работы ухудшались. Видимо, существовал некий фактор "Х", который исследователями просто не учитывался. Возможным объяснением этих аномалий могло быть само вмешательство исследователей в производственный процесс. Проявленный интерес и внимание к работницам предприятия, к условиям их труда со стороны представителей научного мира обусловил повышение показателей дневной выработки работниц. Своеобразный эффект социального облегчения – присутствие других влияет на характеристики деятельности в сравнении с одиночным выполнением.

Линейная организационная структура управления

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Управленческая сетка Р.Блейка и Дж. С.Мутона, классификация стилей в ней, ее сущность и назначение

Р. Блейком и Д. Мутоном и 1964 г. была предложена Система ГРИД Она представляет собой двухмерную классификацию, в которой стили управления оцениваются по девятибалльной шкале по двум показателям:

–         забота о производстве;

–         забота о персонале (рис. 3) .

В рамках этой классификации выделены следующие основные стили управления:

1,1 — нищета управления — когда руководитель проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным; занимая позицию стороннего наблюдателя, он не форсирует события, не проявляет инициативы и не ждет этого от подчиненных, начинает проявлять активность только при возникновении угрозы собственному положению;

9,1 — власть руководителя — когда высокие требования по достижению производственных результатов сочетаются с низким уровнем заботы о персонале; такой руководитель строг и требователен к подчиненным, болезненно относится к критике с их стороны, принимает единоличные решения;

1,9 — организация как "загородный клуб" — когда минимальный интерес к производственной деятельности сочетается с максимально возможной заботой о подчиненных; такой руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к людям, легко находит поддержку подчиненных, но далеко не всегда — понимание со стороны вышестоящего руководства;

5,5 — "золотая середина" — когда сочетаются равномерная забота о производстве и забота о людях, причем и то и другое делается с неполной отдачей; такой руководитель ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу, в работе с подчиненными легко сочетает похвалу и критику;

9,9 — работа командой — когда сочетаются максимально возможная забота о производстве и забота о людях; такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие во всех делах, что обеспечивает благоприятный морально-психологический климат и высокую эффективность работы; руководитель уверен в себе и всегда стремится к нововведениям.

Оценка работы персонала: методы, проблемы

Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места. Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

• прогностический метод - при таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты.
• практический метод - проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений.
• имитационный метод - претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации) . В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам.

Рассмотрим пять основных критериев оценки:

Задача

Произвести проектирование схемы линейной организационной структуры управления СПК "Прогресс".

Задача

Ситуация. Вы – руководитель предприятия и назначили руководителя структурного подразделения руководителем производственной практики студентов-практикантов. Спустя некоторое время вы стали свидетелем, что он, в общении со студентами, нарушает этику делового общения и нормы морали.

Как вы поступите в данной ситуации и почему?

 Список использованной литературы

1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 6-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2003. — 336 с.
2. Брасс А. А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — Мн.: ИП "Экоперспектива", 1999. — 239 с.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1998. – 256 с.
4. Сацков. Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/Авт.-сост. Н.Я. Сацков. - Д.: Сталкер, 1998. - 448 с.